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  • 2018/03/08

「人事にかつてないほど注目」の理由、楽天やリクルート、サイバーらが考えるHRの未来

カオナビが主催した次世代人材マネジメントフォーラムにおいて、サイバーエージェント取締役 曽山哲人氏、リクルートジョブズ執行役員 仲川薫氏、楽天技術研究所代表 森正弥氏、カオナビ代表取締役社長 柳橋仁機氏によるパネルディスカッションが2月中旬に行われた。HR領域の最前線をリードする企業の代表・執行役員が一堂に介したこのセッションについて、発言の要旨をまとめ紹介する。

編集部 渡邉聡一郎

編集部 渡邉聡一郎

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HR分野のエキスパートが一堂に会した



パネリスト

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楽天 執行役員
楽天技術研究所 代表 
森 正弥 氏
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サイバーエージェント
取締役
曽山 哲人 氏
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リクルートジョブズ
執行役員
仲川 薫 氏
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カオナビ
代表取締役社長 
柳橋 仁機 氏


1.HR領域に今、どんな変化が訪れているのか

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<モデレーター>
PwCコンサルティング
ディレクター
北崎 茂 氏
 モデレーターを務めたPwCコンサルティング 北崎茂氏は、過去20年でこれほど人事が注目されたことはないのではと語る。2018年現在、HR領域に一体どのような変化が訪れているのだろうか?

<カオナビ 柳橋氏>
 マクロトレンドとして2つの変化がある。ひとつは「労働人口の減少」。さらに「産業構造の変化」が起き、製造業(第2次産業)からサービス業(第3次産業)にシフトしている。第2次産業と第3次産業では人材マネジメントの仕方が根本的に違う。この2つの問題は避けられない。

<サイバーエージェント 曽山氏>
 若い人は転職もしやすく副業もできるという環境の中で、キャリアが多様化して“新しいルール”の中で動き出している。また「うちの会社に入れば市場価値の高い人材になれる」と伝える、“才能開花の競争”が企業間で行われるようになっていくだろう。若い人は「自分が市場価値を上げられるか」非常に意識している。

 そのためには従業員の定期的なコンディションチェックが必要となるが、年に1回の面談では間に合わない。サイバーエージェント(以下、CA)ではGeppo(リクルートとCAが協同で開発した、従業員のコンディション変化発見ツール)で毎月アンケートを取っている。データを取るときの“タイムリーさ”が重要になる。

<リクルートジョブズ 仲川氏>
 働き方改革やイノベーション、ダイバーシティなど経営課題は人事の課題に直結する。数年前より人事の仕事が格段に大変で複雑になっている。人事は何から手をつけたらいいのかわからないような状況。HRテックを使わないと無理じゃないかという領域に来ている。テクノロジーを使っていかに効率化していくか考えるべきだ。

 また、人口が減っているため、そもそも人が採れない。どのようにして活躍できる人材を採用するのか、どのようにして内部の人材に活躍してもらうのか、どのようなチームを作ればイノベーションを起こせるのか、試される。そこで、今までの経験ではなくデータを参考にして、自分たちだけでは気付かないような人材発掘・配置をしなければならない。

<楽天技術研究所 森氏>
 研究者は「アカデミックに貢献する」という世界共通の価値観を持っているので、その価値観をもとにマネジメントしている限りは、国籍が違ってもそれほど違いは生まれない。ジョブディスクリプションや目標設定・フィードバックなどは明文化させなければならない。明文化して、残して、コンピューターにデータとして与えれば次につなげられる。面談の記録も、「データ」になっていくだろう。

2.人事はどう変わっていくべきなのか?

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 HR領域の変化や現状を4人の識者が語ったが、ではその大きな変化を受けて人事はどう変わっていくべきなのか。北崎氏が問い直した。

<曽山氏>
 データドリブンであることは意識しなければならない。CAでは社員数や部署ごとの退職率など経営課題になっているデータを可視化してA4一枚にまとめるようになってから、ファクトベースで経営と人事が会話しやすくなった。人事は個別の面談に時間をかけがちだが、会社のマクロデータの可視化にも同時に取り組むべきだ。

<森氏>
 人事は経験と勘で個にぶつかっていこうとする傾向があるが、一方の従業員や応募者は「会社の評判」などの統計データという、全体のファクトを持っている。それに対して会社が個でしか戦えないのは弱い。全体としてのファクトを持って、全体として従業員・応募者にアクションを取る必要がある。

<柳橋氏>
 カオナビという会社を始めたきっかけは、人事情報が閉じて管理されているために、部下の情報を上司が活用できていないのを目の当たりにしたこと。人材情報を共有できる状態にすることが大切だと考える。部下の人事情報を請求してから数日かかったり、先月取ったアンケートの結果を使ったりするような体制のままでは厳しい。

<仲川氏>
 キャリアの多様性が進むと、現場にマネジメントの権限を委譲しないとその多様性、スピード感に応えられない。「データ」が人事とマネージャーを結ぶ共通言語となるので、人事の役目を現場に委譲するためにもデータの管理・整備は必要とされる。

3.人事とマネージャーは、どのようにコラボレーションするべきか?

 仲川氏は人材マネジメントの権限をマネージャーに移譲することを提言したことを踏まえ、北崎氏も多様化する個人を人事が追い切れないことを示唆する。人事とマネージャーはどのようにコラボレーションしているのか、現場の意見が飛び交った。

<曽山氏>
 CAの経営課題の一つが、ミドルマネージャーの才能開花。コンプライアンス、部下マネジメント、成果などマネージャーに要求していることの多さ・難しさを認識した上で、それらに関する問題を取り除きつつ権限を委譲するといい。

<森氏>
 楽天技術研究所は8割が日本人ではない。日本文化に暗黙知としてあった価値観に気付かされることが多い。今、「(グローバルな環境で)何を言っていいのか、何をするべきか」という、グローバルな価値観を持てるようなトレーニングをしている。このトレーニングには良いフィードバックをもらっているが、逆に言えば今まで現場には相当負担があったと言えるだろう。

<仲川氏>
 人事はこれからの経営の中軸。日々のマネジメントは現場に任せ、人事は「戦略的人事」として次なるイノベーションに軸足をシフトするとよいだろう。また、データに「人のぬくもり」を載せていくのもカギ。間違いなく人事の重要性はどんどん拡大していく。

<柳橋氏>
 過去に人事をしていたとき、現場視点がなく多くの失敗をした。現場視点でやるのは非常に大事。HRテックという側面で言うと、現場で起きている仕組みをデータ化する仕組みを考えるのが、人事の役目。たとえばデータの入力を現場に押し付けると四苦八苦するので、ウェアラブル端末の活用でデータ入力を不要にするなど。

【次ページ】HRを進展させるにはどんなデータが必要になるのか?

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