モチベーションに頼るマネジメントの根本的間違い

　そもそも、モチベーションに頼るマネジメントの何が問題かというと、再現性が非常に低いことです。

　経営者はさまざまな修羅場をくぐり、大勢の人と出会ってきていますから、社員一人ひとりの性格を把握した上で指導方法を使い分けたり、タイミングを見計らってモチベーションを高めたりすることができるかもしれません。ですが、それと同じことを初めてマネージャーになる人が実践するのは難しいでしょう。それに、経営者であっても常にモチベーションマネジメントが成功するとは限りません。

　「モチベーションなど無意味だ」と言いたいわけではありません。部下のモチベーションを上司が引き上げようとすることを否定しているのです。

　識学では、モチベーションを「内発的動機」と定義しています。「何かを達成することによって昇格できた。給料が上がった。もう一度この達成感を得たい」など、会社に対する有益性を発揮することで得られる対価を再び欲する感覚が内発的動機です。これは、個人の内側から自然に生まれてくるものであって、本来他人がどうこうできるものではないのです。

　やや極端な例ですが、ものすごく金銭的に余裕があり、好きが高じて仕事をしている人がいたとします。そんな人に、お金に飢えハングリー精神でのし上がった上司が、「私のように頑張れば給料は入社時の3倍になるぞ」などと発破をかけても響くわけがありません。

上司ができることは、目標達成経験を積ませることだけ

　モチベーションは本人にしか上げられませんが、上司はそのための環境を整えることはできます。設定した目標を達成するという経験を部下に繰り返し積ませてあげるのです。その過程で、部下の心に勝手にモチベーションが湧いてくるでしょう。


　注意点は、どうすれば評価が上がるのかをはっきり提示しなければならないことです。つまり、評価項目を構築するということです。

　ここでの評価項目は、「協調性を持って仕事に取り組む」や「会社の発展に貢献する」といった定性的なものではなく、「新規顧客を3件開拓したら昇給する」や「1週間の売り上げが100万円を超えたら昇格する」といった定量的なものにすることがポイントです。定量的な内容にすることによって、部下は迷いなく努力できるようになります。

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