結果を出すリーダーが期初に「必ずやっていること」

　結果を出し続けられるリーダーは、チームの成果を最大化するためにメンバーを迷わせていないか常に気を配っています。これが最初のポイントです。

　具体的には以下のステップを踏んでいます。

　まず、役割が変わる期初や月初のタイミングで、「自分はいつまでに何をすれば良いか」を定量的に把握します。上司から「とりあえず売り上げを伸ばしてください」とあいまいな方針を言われても、具体的な数値目標を確認します。

　次に、自分を含めチームが守るべきルールを明らかにします。予算や権限を上司に確認するほか、社内の不文律も整理し、メンバーに伝えられる状態を目指します。


　そのうえで、メンバー1人ひとりに目標と守るべきルール、権限を示します。目標については、長期目標を掲げ、それを基に月単位や週単位の目標に落とし込むのです。

やっぱりマイクロマネジメントは「厳禁」と言えるワケ

　それと、「協力してやるように」などとあいまいな指示はしません。たとえば、40歳のリーダーと、30代半ばの中堅社員と20代前半の新人の3人のチームで考えてみましょう。


　ある雑務をメンバーに振る際、「2人のうちどちらがやっても構わない」という理由で担当を決めずにいると、その雑務はたいてい年下のメンバーが担うはずです。これが続くと、そのメンバーに不満が生じ、チームの士気や協力体制に悪影響を及ぼします。

　ただし、マイクロマネジメントと言われるような過剰な干渉は厳禁です。何をするにもリーダーの確認や許可を求めねばならない環境では、メンバーは主体性を失い、「言われたことだけをやればいい」という受け身の姿勢に陥ってしまいます。

　目標を設定したら、リーダーはメンバーを見守りましょう。自分で判断・行動する自由を得る、つまり「自己決定感」を持って仕事に取り組むときこそメンバーのパフォーマンスは最大化します。

　よくあるのが、部長が課長を無視して現場のメンバーにまで直接指示を出すことです。これは課長のいる意味がなくなるため最悪です。もし、あなたが課長の立場で部長からこのような扱いを受けているとしたら、自分の役割を部長に確認したうえで、「私のマネジメントが機能しなくなるため、現場への介入を控えていただけませんか」と伝えるべきです。 【次ページ】実は超シンプル、結果を出すリーダーの「フィードバック術」