記事 リーダーシップ ユニクロの「ヤバすぎる」幹部向け小冊子の中身、柳井氏の「根っこ」がわかる ユニクロの「ヤバすぎる」幹部向け小冊子の中身、柳井氏の「根っこ」がわかる 2024/11/19 16 ユニクロがここまで圧倒的なブランド力を築けた理由は、単なるカリスマ経営者の存在だけではない。「社長がいなくても回る仕組み」を全社に浸透させることだという。現場のスタッフまでもが経営者の視点を持ち、自分の店舗や売り場を自らの裁量で動かす。とはいえ、その実現は決して簡単なのものではない。元ファーストリテイリング執行役員の宇佐美潤祐氏によれば、それを実現するための幹部向けの小冊子があるという。同冊子はなぜ作られたのか、そしてどのようなことが記載されているのか。『ユニクロの仕組み化』を上梓した宇佐美氏が解説する。
記事 人材管理・育成・HRM 日立の組織戦略、ジョブ型人材管理の仕組みは？50人だけ「選抜エリートプログラム」も 日立の組織戦略、ジョブ型人材管理の仕組みは？50人だけ「選抜エリートプログラム」も 2020/10/12 前回、日立製作所が構造改革によってV字回復を達成したことについて、CHROの中畑英信氏に話を聞いた。成長か衰退かの戦略的転換点にいるという認識に立ち、グローバルを視野に入れた日立の取り組みは、日本的経営の代表的企業というイメージと実態はかなりかけ離れたものになりつつある。それは、今回紹介する次代の舵取りを担うリーダープログラムのシビアな運用にも表れている。全社的にはジョブ型への転換を図るべく、社員のスキルを可視化する基盤も導入した。後編では、成長軌道を確立するために日立が実施する構造改革について、組織面に焦点を当てて語ってもらった。
記事 リーダーシップ 「7,873億円の赤字」ショックから10年、日立CHROに聞くV字回復につなげた組織構造改革 「7,873億円の赤字」ショックから10年、日立CHROに聞くV字回復につなげた組織構造改革 2020/09/17 日本を代表する製造業の一角である日立製作所の内部が騒がしくなっている。7,873億円の赤字を計上してから10年余り。グローバルリーダーという大目標を掲げ、企業統合、事業の買収、売却、撤退など数え切れないほどの組織改革を実行してきた。ものづくり、工場の制御機器、ITという3つの強みを生かした鉄道事業は海外売上高比率が82％に上るグローバル事業の成功例となった。日本企業の活躍は喜ばしいことだが、日立社内で働く人々にとって、この動きは決して楽ではなさそうだ。日立の改革をリードする日立製作所代表執行役 執行役専務コーポレートコミュニケーション・オーディット責任者兼 CHROの中畑英信氏に、同社が取り組んできた組織改革への取り組みについて話を聞いた。
記事 ダイバーシティ・インクルージョン AnyMind 十河宏輔社長に聞いた、3年で400名を採用した「シンプルすぎる方法」 AnyMind 十河宏輔社長に聞いた、3年で400名を採用した「シンプルすぎる方法」 2019/04/04 20国籍400名――デジタルマーケティングなどに取り組むスタートアップ・AnyMindが2016年4月の創業から3年足らずで集めた従業員の数だ。AnyMindは「広告」「インフルエンサーマーケティング」「HR」の3事業を持ち、11か国13拠点に展開する。圧倒的なスピードで世界中から人を採り、事業を拡大させてきた同社の手法を、AnyMind Group 共同創業者 兼 CEOの十河宏輔氏に聞いた。
記事 グループ会社管理 日立がグループ全体で「IT部門連合プロジェクト」、何が成功のポイントだったのか？ 日立がグループ全体で「IT部門連合プロジェクト」、何が成功のポイントだったのか？ 2018/08/09 今日、組織のIT部門は経営や事業強化への貢献を強く求められている。日立グループでは、これまでITインフラ、間接業務システムの集約を進めてきたが、業務システム分野でもIT部門が“連合”の名の下にシナジー効果を出す新たな取り組みを展開している。リードエグジビションジャパン主催「設計・製造ソリューション展」に登壇した日立製作所 IT統括本部 統括本部長 野村泰嗣氏が、同グループにおける「横断的IT部門連合プロジェクト」の成果を披露した。
記事 ガバナンス・内部統制・不正対策 取締役会の役割とは何か、今後はリスクとリターンの整合性が重要に 取締役会の役割とは何か、今後はリスクとリターンの整合性が重要に 2017/12/11 企業を適正に経営するための「コーポレートガバナンス」。その実効性を高め、企業の“稼ぐ力”をつけるため、日本で「コーポレートガバナンス・コード」が導入されてから2年以上が経過した。上場企業のコーポレートガバナンス・コード導入は、形の上では進んでいるが、中身の運用については「道半ば」。日本企業の稼ぐ力も、十分にはついていないのが実情のようだ。とりわけ、コーポレートガバナンスのカギを握っている取締役会に着目し、コーポレートガバナンス・コードによる改革がどこまで伸展しているのか、どんな課題があるのか。KPMGコンサルティング パートナーの林拓矢氏が解説した。
記事 設備投資 アマゾンの第2本社誘致が過熱、なぜ「IT企業のただ乗り」批判が出るのか アマゾンの第2本社誘致が過熱、なぜ「IT企業のただ乗り」批判が出るのか 2017/09/21 米IT大手アマゾン・ドットコムは、1994年の創業から一貫して本社を置いてきた西部ワシントン州シアトル市の施設が手狭になったため、今後20年間で50億ドル（約5,400億円）を投じ、北米にある100万人規模の都市に新たな事業拠点となる「第2本社（HQ2）」の建設地を公募する。年収1100万円超えクラスの正社員を5万人も新規採用することから、莫大な経済効果が見込まれ、多くの魅力的な候補地が競って手を挙げている。一方で、これを「ただ乗りだ」とする批判も強まっている。巨大企業を誘致することで起きる問題とはいったい何なのか。
記事 ガバナンス・内部統制・不正対策 コーポレートガバナンス・コードとは何か？ 粉飾決算を防ぐにはどうすればいいのか？ コーポレートガバナンス・コードとは何か？ 粉飾決算を防ぐにはどうすればいいのか？ 2017/04/06 話題を集めた東芝に限らず、上場企業の「不適切な会計・経理」が相次いでいる。東京商工リサーチの調査によれば、2016年に「不適切な会計・経理」を開示した上場企業は57社で、2008年以降過去最多を記録した。コンプライアンス体制・意識の欠如、従業員への過度なノルマなどの原因もあるが、監視体制の強化や厳格な運用が求められる企業会計についていけず、処理の誤りにより生じたケースもあったという。一連のガバナンス強化要請の背景には、日本企業の国際的な評価を高め、海外からの投資を促進する狙いがある。そこで2015年6月に金融庁、東京証券取引所が肝煎りとなって策定し、上場企業はその遵守を求められているのが「コーポレートガバナンス・コード」だ（2017年12月5日一部更新）。
記事 グループ会社管理 なぜシンガポールに本社機能が集まるのか？ 進む「頭脳拠点」の集積 篠崎彰彦教授のインフォメーション・エコノミー（84） なぜシンガポールに本社機能が集まるのか？ 進む「頭脳拠点」の集積 篠崎彰彦教授のインフォメーション・エコノミー（84） 2017/03/16 今、人口6億5,000万人のASEAN市場に世界各国の企業が押し寄せている。これらの企業の特徴は、実際の事業拠点がASEAN各国に広がる一方で、地域統括拠点はシンガポールに集中していることだ。情報時代のグローバル・ビジネスで本社機能を引き付ける都市の魅力とは何か、現地で探った。
記事 BPO・シェアードサービス 必ず「社内に残すべき」IT部門の5つの役割とは？ソーシング戦略をガートナーが解説 必ず「社内に残すべき」IT部門の5つの役割とは？ソーシング戦略をガートナーが解説 2016/07/25 クラウドをはじめとする新しい技術の登場により、企業のIT部門の役割が変わりつつある。何を社内に残し、何をアウトソーシングすればいいのか。ガートナー リサーチ部門 リサーチディレクターのクリス・ドーリング氏はこうした「ソーシング戦略」の重要性を強調する。たとえば「交渉の専門知識と技術」は社内で持つ望ましい要件ではなく、必須要件だ。ドーリング氏は、IT部門の5つの役割、そしてITサービスグループに必要な3つのコンピテンシーと4つのパフォーマンスレベルについて明らかにした。
記事 ERP・基幹システム ERPをグローバル展開するときの基本、必ず設定しておくべき「6つの決めごと」とは ERPをグローバル展開するときの基本、必ず設定しておくべき「6つの決めごと」とは 2016/04/06 前回、海外子会社を含めたグローバル連結経営管理において、絶対押さえたい4つのポイントについて解説しました。では実際にグローバル連結経営管理を実現していくにはどうしたらよいのでしょうか。そこで役に立つのがITです。今回は、グローバル展開を成功に導くためのERP構築に関する基本と、その際に必ず設定しておくべき「6つの決めごと」について解説します。集約するのか、拠点ごとに導入するのか、それとも両者を組み合わせるのか。企業は、さまざまな選択にあらかじめ備えておく必要があるのです。
記事 グループ会社管理 海外子会社含めたグローバル連結経営管理、絶対押さえたい4つのポイントとKPI設定術 海外子会社含めたグローバル連結経営管理、絶対押さえたい4つのポイントとKPI設定術 2016/03/24 日本在外企業協会の調査によると、自社のグローバル化の進捗状況について、実に78％の企業は「まだまだ途上である」と回答しています。実際、グローバルでトップシェアを誇るような世界的な大企業でも、海外子会社の経営状況を正しく把握できておらず、適切なガバナンスが行き届いていないケースもあります。一方で、内需が縮小していく中で、世界に打って出るのは必須の課題。そこでここでは、グローバルを視野に入れたグループ会社の連結経営管理を支えるITのあるべき姿について解説します。
記事 リーダーシップ 従業員30万人のGEが、なぜ「スタートアップのスピード感」を持っているのか 従業員30万人のGEが、なぜ「スタートアップのスピード感」を持っているのか 2015/11/09 発明王エジソンが1876年に創業した会社に由来し、世界150か国以上に約30万人もの従業員を抱えるGE。航空機エンジン、医療機器、鉄道機器、発電・送電機器など重厚長大な産業を中心に、幅広いビジネスを手がける同社だが、その動きは非常に軽快だ。トヨタ式に着想を得て発展させた「リーンシックスシグマ」をはじめ、近年では「インダストリアル・インターネット」「シンプリフィケーション」「ファストワークス」などの新しい概念を掲げ、今なお変化を続けている。GEはなぜ変わり続けられるのか。日本GE 代表取締役でGEキャピタル社長兼CEOの安渕聖司氏に話を聞いた。
記事 災害対策（DR）・事業継続（BCP） 日常業務が忙しくて事業継続マネジメントができない？ 日常業務が忙しくて事業継続マネジメントができない？ 2015/10/30 「インシデント発生時、整備したBCPが本当に使えるかわからない」、「日常の業務が忙しく、事業継続マネジメントにかける時間がとれない」といった課題はないだろうか。日常の業務と事業継続マネジメント、それらは異なるものなのだろうか？ 今回は、日常の業務と事業継続マネジメントについて考えてみたい。
記事 BPO・シェアードサービス 情報子会社に忍び寄る「危機」、将来期待されている業務はIoTか海外支援か 情報子会社に忍び寄る「危機」、将来期待されている業務はIoTか海外支援か 2015/08/24 JUASの調査によれば、従業員1,000人以上の企業のほぼ4割が情報子会社・ITグループ会社を保有し、8割以上の開発業務を委託しているという割合は6～7割に達する。昨今の情報子会社には、情報漏えい対策やコスト削減のさらなる強化、IoT（モノのインターネット）への対応など、さまざまな要求が課せられている一方で、経営者や事業部門からは、上流工程を任せられる要員がいない、SE単価が高い、ビジネスの現場と会話ができない、といった問題も指摘されている。企業において情報子会社は不要なのだろうか？ 本稿では、情報子会社にまつわる課題とその解決策について、基本的なアプローチ方法を解説する。
記事 災害対策（DR）・事業継続（BCP） 本社以外の拠点にインシデントが発生したらどうする？ 権限委譲とリーダーシップ 本社以外の拠点にインシデントが発生したらどうする？ 権限委譲とリーダーシップ 2015/07/16 事業継続計画を整備しなければならない、演習しなければならない、この考え方はこの数年、広く知られて来たのではないだろうか。第１段階クリアーといったところだろうか。次は実効性を考えなければならない。といっても、実行性を考える視点は沢山ある。今回は、本社以外に拠点がある組織について、インシデント発生時の権限委譲、リーダーシップについて考えてみたい。
記事 グローバル・地政学・国際情勢 なぜ中国人社員は、ボーナス前に「見え見えの」点数稼ぎをするのか なぜ中国人社員は、ボーナス前に「見え見えの」点数稼ぎをするのか 2015/07/14 中国という大きな存在。政治的にも経済的にも、この大国とどう付き合ってゆくべきかには関心を持たざるをえない。そしてここに、ベトナムという事例がある。戦いの歴史とも言える中国・ベトナム関係において、圧倒的な国力の差にもかかわらず、ベトナムは実は負けていない。大国と言えば、アメリカに対してもベトナム戦争に負けなかった。今月7日には、戦争以来初となるベトナム最高指導者の訪米、グエン・フー・チョン氏とオバマ大統領の会談が実現している。このように、小さい身ながらも、巨大な相手と互角に戦える、どうしたらそれができるのだろうか。
記事 ガバナンス・内部統制・不正対策 日本企業の不正に関する実態調査、不正発覚経路の最多は通報から業務処理統制に--KPMG 日本企業の不正に関する実態調査、不正発覚経路の最多は通報から業務処理統制に--KPMG 2014/11/11 会計系アドバイザリーファームのKPMG FASは10月6日、日本企業における不正の実態把握を目的に、上場企業を対象とした「日本企業の不正に関する実態調査」を発表した。4回目となる今回の調査では、不正発覚の経緯が従来の「通報制度」から「業務処理統制」によるものが最多となった。不正防止体制の強化に一定の成果が出つつあるという。また、経営者が関与した不正は、不正全体の26％を占めた。
記事 グループ会社管理 住友商事の戦略的IT施策、グローバル標準化とグループクラウドへの取り組み 住友商事の戦略的IT施策、グローバル標準化とグループクラウドへの取り組み 2014/01/20 全世界に約800社の事業会社を展開し、グローバルな連結経営を行っている住友商事では、事業の効率化を目指してシステムのグローバル標準化を推し進めている。2年ごとに中期経営計画を作成し、経営戦略にリンクした形でのIT施策を掲げて2001年以降、大きく3つのステップを経て、標準化の対象を拡大してきた。その具体的な取り組みについて、住友商事の堀内崇史氏に話を聞いた。
記事 M&A・出資・協業・事業承継 JT新貝康司副社長が語る、海外企業のIT統合における3つの重要ポイント JT新貝康司副社長が語る、海外企業のIT統合における3つの重要ポイント 2012/10/23 日本たばこ産業（以下JT）は、たばこ事業を中核に今や医薬事業、食品事業を展開する企業だ。2012年3月期からは国際会計基準（IFRS）に移行、同期の売上収益は連結で2兆338億円、うち32％を国内たばこ事業が、48％を海外たばこ事業が占めている。同社は、多様な価値を顧客に提供するグローバル成長企業を目指し、日本で過去最大のM&Aとなる英ギャラハー買収など、2度にわたる大型の海外企業買収/統合を成功させている。その際に同社が留意したポイント、またITが果たした役割とはどのようなものだったのか。Gartner Symposium/ITxpo 2012で、代表取締役副社長の新貝康司氏が語った。
記事 グループ会社管理 情報子会社が考えるグループ貢献、JX・ゼロックス・日本生命の事例から学ぶ 情報子会社が考えるグループ貢献、JX・ゼロックス・日本生命の事例から学ぶ 2012/10/11 親会社からの出向社員が減少し、情報共有の機会が少なくなる現状で、情報子会社の存在意義とは何か。「JUASスクエア2012」のディスカッションテーブルの1つでは、情報子会社のミッションとグループ貢献、そして未来への前進について熱い議論が交わされた。進行をつとめたのは、東京ガス子会社のティージー情報ネットワークの横山透氏、JXホールディングス子会社のJX日鉱日石インフォテクノの島田正志氏ら。取り上げられた事例は、JX日鉱日石インフォテクノ、富士ゼロックス子会社の富士ゼロックス情報システム、日本生命子会社のニッセイ情報テクノロジーである。各社各様の課題と取り組みについて紹介する。
記事 情報共有 トヨタ自動車、グローバルでマイクロソフトの情報基盤を全面採用 世界最大の20万人 トヨタ自動車、グローバルでマイクロソフトの情報基盤を全面採用 世界最大の20万人 2012/10/03 トヨタ自動車は2日、国内外それぞれ10万人、合計20万人のグローバルのコミュニケーション基盤を刷新すると発表した。製品を提供したマイクロソフトのユーザー事例としては世界最大規模になるという。トヨタ自動車 情報システム領域 ITマネジメント部 部長 北沢宏明氏は「コミュニケーション基盤のデファクトスタンダードだったこと」がマイクロソフト製品導入の決め手だったと明かした。
記事 グループ会社管理 グローバル展開での本社の役割は？GHQとRHQの権限委譲・業務移管における最適解 グローバル展開での本社の役割は？GHQとRHQの権限委譲・業務移管における最適解 2012/05/18 製造業を中心にグローバル化への対応が迫られている日本企業。特に現地ニーズへの対応や効率的な事業運営という観点から見た場合、どの水準まで本社が現地を直接管理できるのかを見極める必要がある。野村総合研究所の国井勝則氏は「海外売上比率が30％以上になると、RHQの必要性が飛躍的に高まる」と指摘する。それではその後、本社（GHQ：Global Headquarters）と地域統括会社（RHQ：Regional Headquarters）の権限の線引きはどのように行えばよいのだろうか。
記事 BPO・シェアードサービス トヨテック 木村和雄社長：トヨタグループ販売店の構造改革を成功に導いたカギ トヨテック 木村和雄社長：トヨタグループ販売店の構造改革を成功に導いたカギ 2012/04/19 1990年初頭のピーク時には800万台を超えていた国内自動車販売台数は、2010年代にはほぼ半減している。こうした国内市場の急激な縮小に伴い、東京のトヨタ販売店グループは一丸となり、身の丈にあった経営を目指して、さまざまな構造改革を推進してきた。その中心的な役割を担ったのが、販売店などのグループ会社を束ねる「トヨタアドミニスタ」だ。同社では縮小市場でも活路を見出すため、シェアードサービスによる事業効率化を推進してきた。3月6日に開催された「BPMフォーラム2012」では、この構造改革を推進してきた中心人物の一人であるトヨテック 代表取締役社長 木村和雄氏（前トヨタアドミニスタ 専務取締役）が登壇し、パラダイムシフトとなったグループ化までの道程や、グループ経営体制に移行するにあたり留意した点などについて熱弁を振るった。
