■エネルギー業界の事例：JX日鉱日石インフォテクノの場合

【背景】
2010年4月、新日本石油と新日鉱ホールディングスが経営統合して設立されたJXホールディングスは、石油や天然ガスの採掘、非鉄金属の再生・販売などを展開するエネルギー関連企業だ。3社の中核事業会社を中心に167社を配下に置く同グループは、1990年代後半から合併・統合を繰り返して肥大化の一途を辿っている。

JX日鉱日石インフォテクノは、1980年代に日本石油のIT部門から子会社化され、1999年に三菱石油との合併でIT子会社の合併を経験。2003年にJXホールディングスのシステム開発・運用・保守業務の受託会社として新設された。

合併・統合の波に翻弄され、親会社の考え方に一貫性がないまま振り回された同社も、ようやく落ち着きを得た。2011年4月より、ホールディングス各事業会社と並列関係の位置付けとなった同社は、主要業務のシステム開発運用に加えて、ITガバナンスや戦略策定、企画提案業務などの上流業務を実施するという、受動型から能動型への進化を促進している。

【課題】
現状の課題は、5つ。

1）各事業会社のIT部門との役割分担。最大の中核事業会社JXエネルギーのIT部門には30名ほど情報担当者が在籍しており、責任や権限、情報収集、親会社との企画戦略など、各種の役割分担をどうするか。

2）親会社からのスリム化、効率化の要請。コスト削減要求が強まる中で、上流業務への人材投入をどう実現し、有効性をどう説明するか。

3）プロパー社員比率の図化による事業会社との距離感。プロパー社員が増える中で、親会社やグループ業務に関する知識および理解をどう保有し続けるか。

4）上流業務に注力した場合のITスキルの維持および人材育成の方策。

5）組織風土と社員の意識改革。社員の意識はシステム開発運用のみを担うという意識からでていなくて、上流業務にシフトできていない。つい最近までシステム統合が最優先命題だったので、やむなしの面もある。これをどう切り替えていくか、また1対1の関係から1対nの関係になった場合、対応は複雑化して利害対立の狭間に立たされる場面が増える。このとき、どう全体最適の判断を下すかが大きな課題。

【取り組み】
現在は、大きく次の3点を中心に走りながら進めている。

1）戦略企画機能を強化するために、グループのIT要員を同社に集約。同時に、同社の4年目以降のプロパー社員を本社などへ逆出向させる。これをローテーションさせることで、ナレッジ共有を目指す。

2）システムの保守運用機能をアウトソースする。

3）上流業務から下流業務まで一括して担うベンダーやパートナーと提携、スキルの移管などを進める。

【質疑応答】
質問：システム構築で、不具合や成功の割合は。

回答：不具合については、内部でリカバリできる案件と顧客に影響がでる案件とさまざま。QCDも優先事項だが、グループ企業が肥大化していて、事業会社ごとに任せるとまとまらないという親会社の意向もあり、いろいろ任せられているのが現状。ただ、現在の体制でどこまで面倒をみるかは課題だ。

【会場への質問】
質問：事業会社のIT組織との役割分担やフォーメーションに課題があるか

ある：8割以上
なし：2割弱

ないと回答した1人：まったくないわけではない。親会社は企画技術を、子会社は品質を担うなど役割分担が明確化している。ただし、社員は互いに行き来するよう努力をしている。

質問：親会社からのスリム化、効率化の要請について

ある：ほぼ全員
なし：少数