21世紀における産業生態系の変容

　20世紀初頭に米国のフォードが自働車の生産プロセスに革命を起こしてから100余年の間、多くのメーカーがこの大量生産手法の恩恵を享受しながら発展してきました。しかし、21世紀に入りさまざまなものが人々に行き渡ったことで、この手法が通用しにくくなっています。このことは、メーカーの活動を評価する指標にも影響を与え始めています。従来は前掲の損益計算書上で「儲けを出せているか」という観点が重視されていましたが、近時の環境においては「資産を効果的に使っているか」という観点の重要性が高まっているのです。

21世紀のメーカーに求められる経営指標

　メーカーの活動を評価する指標のうち、「儲けを出せているか」という観点からの評価については売上高に対する利益の割合（売上高利益率）として計算することができます。これは、営業部門の目標として掲げられることの多い指標です。他方の「資産を効果的に使っているか」という観点からの評価については投下資本（株主資本＋有利子負債）に対する売上高の比率（投下資本回転率）として計算することができます。

　最近では、これら2つの指標を合成することで、「トータルでいくら使って、いくら儲かったのか」という評価を経営指標として取り入れる動きも見られるようになりました。この売上高利益率と投下資本回転率から合成される指標はROIC（Return on Invested Capital）とよばれます（記事冒頭の図表1）。

経営方針と財務状況

　本記事では、メーカーのビジネスにとって重要な「儲けを出せているか」「資産を効果的に使えているか」という2つの観点と、これらから合成される経営指標であるROICについて紹介します。このROICについて、架空のメーカー2社の財務諸表を見比べながら試算してみましょう。

A社：日用品メーカー、主力製品の形態が創業以来大きく変化していない。同社の「商品名」は類似製品一般の代名詞にもなっている。

　B社：日用品メーカー、主力製品の過半数が新商品。テレビや雑誌の広告で「社名」を見かけない日はない。

「儲けを出せているか」という観点

　両社の売上高に対する「営業利益（儲け）」を比較してみましょう（図表2）。まず、A社の売上高は60億円であるのに対して、B社の売上高は120億円なので、両者の売上高は2倍の開きがあることが分かります。


　営業利益についても売上高と同様、A社は10億円、B社は20億円と2倍の開きがあります。しかし、売上高に対する営業利益の割合を比べると両社ともに約17％と、かなりの高収益体質であることが分かります。

　この2社がさらに「儲け」を出すためにはどのようなアプローチが考えられるでしょうか。それぞれの「儲け」を出すための方針を読み解きながら考えてみましょう。

　図表3のとおり、A社は、売上高の50％を売上原価（販売した商品を作るためにかかった原材料・人件費・経費などの合計）が占めている点に特徴があります。このことから、この会社がものづくりを重視する方針であることがうかがえます。また、売上高に対する販管費（販売費および一般管理費。商品を売るためにかかった広告宣伝費や物流費などの合計）の低さからはあまり宣伝をしなくてもユーザーが必要と感じて購入してくれる状況であると考えられます。つまり、A社の商品は、私たちの生活に不可欠なもの、いわゆる「エッセンシャル」に位置付けられる商品であることが見て取れます。


　これらのことから、A社が営業利益率をもっと高くするためには売上原価（商品を作るためにかかる金額）を低く抑える努力をすることが効果的と言えそうです。

　次に図表4を見ると、B社の特徴は、売上高の67％を販管費が占めている点にあります。このことより、B社が「もの売り」を重視するメーカーであることがうかがえます。きっとこの会社は、ユーザーが心待ちにするような新商品を毎年たくさん発売して、そのバラエティ豊かな商品で暮らしを華やかにしてくれているはずです。


　これらのことから、B社にとって、営業利益率を大きくするためには売上原価を抑えるよりも販管費を低く抑える努力のほうが効果的と言えそうです。

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