※本記事は『ユニクロの仕組み化』を再構成したものです。

ユニクロは「全員に」変革を求める会社

　リーダーの仕事は「仕組み化」です。

　新しい仕組みをつくったり、仕組みをアップデートしたりすることこそがリーダーの仕事で、それ以外は部下の教育を除けば、言葉は悪いですが雑務といっても言いすぎではありません。

　幹部クラスでしたら「どうすれば組織全体を変える仕組みをつくれるか」について考える必要がありますし、小規模のチームでも「チームにどういう仕組みがあればチームを変えられるか」を考えなければいけません。

　ユニクロではリーダーだけでなく働いている人ひとりひとりに「変革」を求めます。

　それを最も象徴している柳井正さんの言葉があります。

「CHANGE OR DIE」

　柳井さんは毎年元旦に、全社員宛てに一年間の方針をメールで流します。「CHANGE OR DIE」は、2011年の方針です。「元旦からとても過激な言葉だな……」と思われるかもしれませんが、この言葉は柳井さんなりの社員へのカンフル剤だったのでしょう。

　当時の業績は、08年秋に世界を襲ったリーマンショックから回復傾向にはありましたが、芳しくありませんでした。業績は経営陣の責任ですが、柳井さんとしては「働いている人全員に責任がある」という事実を徹底的に認識してほしいという思いがあったそうです。

　全員が失敗を認識し、自らの仕事を抜本的に変革し、新しい現実に対応していかなければ生き残れない。ひとりひとりが変わらないと世界と戦っていけない。そんな危機感から発せられた言葉なのです。

　すでにこのころ、ユニクロは海外にも進出する大企業になっていました。地方発の中小企業として始まり、グローバル化とは縁遠いと思われていた小売りという業態でしたが、SPA（製造小売業）で大成功を収め、グローバルに事業を展開していまし た。

　当時、店舗ごとの売り上げでも日本の店舗がすでに一番ではありませんでした。1位がパリ、2位がニューヨーク、3位が台湾、4位が銀座……と続いて、上位10位のうち、海外店舗が半分を占めていました。

　それだけに、柳井さんの中にはユニクロが大企業病にかかってしまう懸念もあったでしょう。

　「CHANGE OR DIE」はそうした文脈から発せられたともいえます。

企業経営はまさに「CHANGE OR DIE」

　私は大卒後、大手損保会社に勤めた後、米国留学を経て戦略コンサルティング業界で約20年働いていました。それから、ユニクロの経営者・人材育成機関（FRMIC： Fast Retailing Management and Innovation Center）の担当執行役員として入社しました。

　コンサルタントとして多くの企業を見てきましたが、成長しない企業は不活性化していきます。どんどん弱っていきます。

　そうした状況を避けるには成長し続けるしかありません。そのためにはこれまでの自社のあり方を自己否定しても、変わり続けなければいけません。

　ただ、これが簡単ではありません。

　多くの企業は過去に成功したビジネスモデルに縛られ、成功が大きければ大きいほど今までのやり方を変えるのは難しくなります。過去の栄光を捨てられないのですが、捨てなければ衰退します。

　まさに企業経営は柳井さんの言葉通り「CHANGE OR DIE」なのです。

　どれほど変化するのが難しいかを物語るのが、企業の時価総額ランキングです。

　バブル景気が絶頂を迎えていた1989年（平成元年）の年末の段階では世界のトップ5を日本企業が独占していました（1位から日本電信電話〈NTT〉、日本興業銀行〈現・みずほフィナンシャルグループ〉、住友銀行〈現・三井住友フィナンシャルグループ〉、富士銀行〈現・みずほフィナンシャルグループ〉、第一勧業銀行〈同〉の順です）。

　では、2024年7月現在はどうでしょうか。トップ5に1社も日本企業がいないどころか、トップ10にもいません。30位台まで下るとトヨタ自動車を何とか確認できる状況です。 【次ページ】世界的な大企業もはまってしまう「成功の復讐」というワナ