5.　安心・安全の水準見直し

　保守契約は、リスクの発生確率や影響度とコストを比較評価し、可能なものはサービスレベルを低減し、切れるものは切るという決断で、コストを下げることができます。サービスレベルと現在かかっているコストをユーザーに見えるようにして、コスト見合いでサービスを選ばせることで、ユーザーにもコスト削減に協力してもらいながら、過剰なサービスを削減することも可能です。

　このような見直しは、いろいろな所に可能性があります。プロジェクト開発段階では、力量の高いパートナが必要なため、高い単価を払った場合、彼らを運用保守に入ってからも維持すれば安心です。これを、運用保守段階では、必要な力量に見合う価格のパートナに変えることで、コストを下げられます。予備機を準備し、止まったら予備機に切り替える体制を敷いて、保守契約をやめる方法もあります（ネットワーク機器など）。

6.　遊休資産のグループ内活用

　PCやライセンスなどの資産の内、現在使っていないものを、グローバルグループで共有、活用する方法です。グローバルグループでのライセンスやPCの管理。また、共有する資産（PCなど）のグローバルな標準化。共有活用の担当組織の設置など、事前準備が重要です。海外の場合、ハイスペックのPCが上長のステータスとなっている場合もあり、意識改革がセットで求められることもあります。

7.　アウトソーシングの再検討

　自社とベンダーの担当している作業に関し、コスト差や重要性を考慮し、内外政策を再検討することで、ITコストを削減できる可能性があります。たとえばコンサルティング会社に委託している上流工程を内製化すれば、当該工程のコストを下げるのみならず、自社にとって不必要な仕様や現場にそぐわない仕様をなくし、また技術基盤をそろえ、開発や運用保守費を削減できる可能性があります。

　外部に任せている作業の内容や契約方法に関しても、検討の余地があります。たとえば、ユーザー部門で開発したシステムの運用保守をシステム部門に取り込み、最適なベンダーに最適な条件で委託しなおす。保守ベンダーやヘルプデスク委託企業各社に、他社委託分を含めて全業務をまとめて任せる提案をさせ、委託先を統合する。

　変わったところでは、PCの初期保守期間以降の保守を、自社の工場の設備保守部門で対応している例もあります。

8.　システム子会社の運営方法見直し

　システム子会社の運営方法を変えることで、コスト削減を進める余地があります。

　たとえば、システム部門とシステム子会社にそれぞれ独立したトップがおり、互いにけん制力を持っている場合、これが組織の壁を作り、リソース上の過度の余裕や、コミュニケーション効率を落とす原因になっていることがあります。

　たとえば、ユーザーが要件をきちんと部門内で徹底させていない問題に対して、ユーザー側との折衝がシステム部門の場合、子会社は、この問題に気付いてはいるが真っ向から取り組むことはせず、見積もりで余裕を作ることに腐心するといったことが発生します。このような場合、情報システム部門とシステム子会社トップを兼任させ、一体運営することで、組織の壁や不要な交渉を削減することができます。

　また、関係会社のシステム人員をシステム子会社に集約し、人員や固定費を共有し、グループ全体でコストを削減し、またガバナンスを強化するといった方法もあります。

9.　情報システム部門のコストマインド醸成

　ITコスト削減の活動の中で、情報システム部門の使命を考え直す機会を得た企業があります。

　たとえばある企業の情報システム部門では、（ITのみならず）全社的なコスト削減活動の中で、既に誰かが気付いていていたITコスト削減策をこの機会に実行に移したり、長年懸案になっていたIT投資マネジメントの高度化に手をつけました。これはつまり、これまで、厳しくコストをマネジメントし、できる限りコストを下げるという風土、コスト意識は弱かったということです。この活動を通じて、現在この企業のシステム部門では、システム部門のミッションに「経営に対して少しでも安く早く貢献する」ことを加えようとしています。

　予算が厳しい今だけではなく、常にコスト削減、最適コストを実現するように知恵を使い続けるために、システム部門の文化風土を変え、コストマインドを醸成する余地があります。