【経営革新2回】有能者のノウハウを見える化する方法

アクト・コンサルティング 取締役　経営コンサルタント 野間 彰氏

　業務革新、IT 化には、いまだ手が付けられていない「ニューフロンティア」がある。それは、有能者の ノウハウをえぐり出し、これを業務プロセスやシステムに展開して、組織のケーパビリティーを一気に向 上させることだ。多くの企業は、ノウハウを「暗黙知」などと呼び、文章化できない、システム化できな いと思っている。しかしそれは誤り。

　外資系生命保険会社の事例を示そう。この会社で、有能営業マンのノウハウをえぐり出すと、たとえば「実験顧客」というノウハウが明らかになった。外資系生命保険会社の場合、営業マンは男性が多い。歩合制の給料で、家族を養わなければならない。この場合、クロージングの「恐怖心」を克服する必要がある。クロージングとは、顧客に保険の契約を行ってもらう、営業の最終段階のことである。クロージングを早めなければ、何回も顧客に会うことになる。すると、営業効率が低下し、給料が下がる。かといって、クロージングを早めると、顧客が性急なクロージングを嫌い、商談が失敗することもある。

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　この有能営業マンは、手持ち顧客の一部を「実験顧客」と位置づけ、積極的なクロージング短縮化を図っていた。「実験顧客」と位置づければ、顧客に嫌われても諦めがつく。つまり、積極的なクロージングを阻む「恐怖心」がなくなる。また、「実験顧客」であるので、顧客に会うまでに、顧客満足度を高めながらクロージングを早める施策の仮説をいくつも準備し、実験の中で検証し、成功した施策を蓄積していくことができる。その後、「実験顧客」で得た施策を、通常の顧客に展開し、営業効率を高めるのである。




　このノウハウは、「見える化」できる。上述の説明を、実践事例を交えて整理し「ノウハウ記述書」を作り、他者に説明できる。業務プロセスに展開することもできる。まず、

(1)手持ち顧客を特性ごとに分類
(2)分類ごとに代表的な顧客を選び実験顧客とする (3)実験顧客に対するクロージング早期化施策の仮説を準備
(4)これを実践検証する (5)顧客特性別のクロージング早期化施策を蓄積 (6)一般の顧客に適用する。

というプロセスだ。また、「顧客満足度を高めながらクロージングを早める施策」のデーターベース化も可能である。効果の大きなノウハウは、1 人の有能者から、通常3 ～ 5 個得られる。これらを業務プロセスやシステムに展開することで、組織のケーパビリティーを、一気に高めることが出来るのである。

（表1）ノウハウの見える化と業務革新への活用

（表2）成果を得るロジック プロジェクトに顧客のしかるべき人材をアサインする

　ノウハウを用いた業務革新やシステム化には、注意すべき事柄がある。それは、有能者はノウハウを正確に言えないということである。失敗事例を示そう。

　ハイテクメーカーのPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）で、顧客のシステムを開発するPM （プロジェクト・マネージャー）の、ノウハウを抽出・マニュアル化する活動が行われた。本活動では、秀でた成果を上げたPM から、成功のコツ、コツを具体的に実践する方法をヒヤリングし、これをマニュアルに展開した。しかし、折角作ったマニュアルは、活用されなかった。たとえば有能PM をヒヤリングすると、成功のコツは「営業段階から顧客と会い、プロジェクトの段取りを早めに議論することだ」と言っ た。そこでPMO では、営業段階で顧客と会い、何を決めるべきか詳細なチェックリストを作った。出来上 がったマニュアルは、たしかに営業段階でここまで突っ込んだ議論ができれば、やらないよりもましだろう。

　しかし、時間もかかるし、そもそも営業の責任だ。やって、どれほどの効果が得られるのか分からないとの評価を受け、使われなかった。本活動の問題は、ノウハウ抽出において、「成果を得るロジック」を 明確化せず、プロセスや技術を作ったことである。ここで「成果を得るロジック」とは、当該ノウハウに よってなぜ成果が得られるか、論理的に説明したものである。

(1)一般の人間はどのように行っているか
(2)その結果どのようなロスがあるか
(3)有能者はどのように行っているか
(4)その結果どのようなリターンが得られるか、

を明確化することによって示す。たとえば先の有能PM の場合、「成果を得るロジック」は、プロジェク トに顧客のしかるべき人材をアサインすることで、検討や意志決定を的確に行うことであった。表2 に、ロジックを示す。ロジックが明確にえぐり出せれば、それを見たものは、確かな成果が上がることを理解し、このノウハウを使おうとする。ロジックが明確になれば、このロジックを実現する、必要最小限のマニュアルが書ける。またロジックが明らかになれば、「あれは○○さんのノウハウだ。私とは考え方が違う」などという議論が起きない。成果があがることが理路整然と説明でき、事例がセットで示されれば、正しいか正しくないかは判断できる。正しいものは実践すればいい。そこに、好き嫌いは存在しなくなる。

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　ただし、大多数の有能者は、自分のノウハウを上述のフレームワークで、理路整然と説明することができない。そこで、ノウハウを抽出する側のスキルが重要になる。ノウハウをロジックに展開するには、ノウハウを聞くのではなく、成功した事例を聞く。そしてその中に隠れているロジックを、上記フレームワークを用いて、有能者と聞き手が協力して探り当て整理する、という方法が必要になる。これには、聞く側で訓練が必要だ。

　企業の業務革新、IT 化は、多くの場合、現場の問題解決や、先進企業とのベンチマークを基に検討され る。しかし、灯台下暗しで、社内に、有能者ノウハウという業務革新、IT 化のニューフロンティアがある。これを活用しない手はない。ノウハウえぐり出しの訓練を積んだスタッフを養成し、このニューフロンティアに切り込むことができた企業は、大きな成果をあげることができる。

<著者プロフィール> 野間彰氏（Noma Akira） 1958 年生まれ。大手コンサルティング会社を経て現職。 製造業、情報サービス産業などを中心に、経営戦略、事業戦略、業務革新に関わるコンサルティングを行っている。主な著書に、「システム提案で勝つための19のポイント」（翔泳社）、「調達革新」（日刊工業新聞社）、「落とし所に落とすプロの力」（リックテレコム）、「団塊世代のノウハウを会社に残す31のステップ」（日刊工業新聞社）などがある。