過去2回、企業にとってシステム関連コストやシステム・プロジェクトは、そのコスト支出や投資の意思決定が高度化できないという意味で経営管理上の宿命ともいうべき弱点になっているという現状、またその根本原因はシステム関連コスト（特に投資）には、経営と当該（ユーザー）部門の間にシステム部門という第3のステークホルダーが存在し、カネの支出と成果を出す部門が一致しないこと、また各ステークホルダーの思惑がバラバラで、本来目標とすべき“戦略的投資”の象限にたどり着けない（そこから離れる力がはたらく）ことにあることという問題提起をしてきた。最終回の今回はこの問題の解決に向け、経営者は何をすべきかを考察してみたい。

前回は、企業にとってシステム関連コストやシステム・プロジェクトは、そのコスト支出や投資の意思決定が高度化できないという意味で経営管理上の宿命ともいうべき弱点になっているという現状、またその根本原因は、システム関連コストにはその支出に対し、首尾一貫して自部門の問題としてPDCA全体に責任を持つ部門がないという点にあるのではないかという仮説を提示した。今回はこの仮説を踏まえ、システム関連コストやシステムプロジェクトの経営管理上の問題の根本原因を深掘りしていきたい。

厳しい経営環境が常態化するなか、ボトムラインに直接ヒットするコスト削減に関しては、どの企業も血眼になってその手法の高度化・洗練化を進めている。だがそのなかで、十年一日のごとく、経営者の直観に頼り、専門家の一方的な“能書き“が一人歩きし、あるいは声の大きい者の「ともかく必要だ」の一声で、そのコスト支出や投資の意思決定がなされている分野はないだろうか？みなさんにも「ピンと」くる、あるいは過去の苦い思い出がよぎる分野があるだろう。そう、システム関連コストやシステムプロジェクトである。

厳しい経営環境が常態化するなか、ボトムラインに直接ヒットするコスト削減に関しては、どの企業も血眼になってその手法の高度化・洗練化を進めている。だがそのなかで、十年一日のごとく、経営者の直観に頼り、専門家の一方的な“能書き“が一人歩きし、あるいは声の大きい者の「ともかく必要だ」の一声で、そのコスト支出や投資の意思決定がなされている分野はないだろうか？みなさんにも「ピンと」くる、あるいは過去の苦い思い出がよぎる分野があるだろう。そう、システム関連コストやシステムプロジェクトである。