ロート製薬CHROが語る「人財」活用、社員“全員参画”経営の秘訣とは

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VUCA（ブーカ）と言われるように、将来予測が困難な時代が到来した。そうした時代を生き抜き、組織・個人が成長し続けるためには、人財マネジメント、人財戦略が重要である。創業120年以上の歴史を持ちながら、持続的に発展を遂げてきたロート製薬は、どのような人事戦略を立案・実行しているのだろうか。同社の取締役CHRO（Chief Human Resource Officer：最高人事責任者）を務める髙倉千春氏に、同社が推進する施策や「人財」活用を担う人事部門に必要な資質について、話を聞いた。

世界的に低い…日本のエンゲージメントスコアー

　髙倉千春氏は、農林水産省入省後、米国ジョージタウン大学留学、シンクタンク、外資コンサルティングファーム、外資系医薬品メーカー、味の素を経て、ロート製薬に入社した。人事領域で25年のキャリアを持つ同氏は、「今DX（デジタルトランスフォーメーション）が盛んに叫ばれていますが、人事・人財界も、まさにHRトランスフォーメーションをしています」と語る。

　では、「人財」の捉え方はどのように変わってきたのだろうか。

　1980年代、人財は全世界で「コスト」と捉えられ、人件費の最適配分が着目されていた。「総人件費適正化」が重要視された時代と言える。そして、1990年代になると、人財は「アセット」と考えられるようになり、事業を押し進めるには人の力が大事だという考え方が広まった。具体的には、自社に必要な人財を考え、組織のあるべき姿に向けて中長期的に採用計画を立てるようになった。最近では、「重要な資本」として「人的資本」が考えられている。

「やはり人の問題は非常に大きいものです。さまざまな資本要素がありますが、人的資本だけ圧倒的に違うのは、人には『こころ』があるということです。こころに火がつかないと資本の価値が出ないということを、私たち人事はおさえておかなければなりません」（髙倉氏）

　また、企業ではエンゲージメントサーベイという社員のエンゲージメントを定量化する調査が行われるが、世界的な水準から見ても日本のサーベイの得点は低い。個の主体性について、組織でも考える必要があると髙倉氏は考えている。

「最近は、企業のパーパスと個人のパーパスを深掘りして、どこに共感性があり、シンクロしているのかを見ようとしています。まさに個が組織のエンジンとなる時代になってきました」（髙倉氏）

　以降では、髙倉氏が人的資本経営の実現に向けた現状・課題を説明するとともに、同氏が推進する画期的な施策やこれからの「人財」活用を担う人事部門に必要な資質について紹介する。

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・社員“全員戦力化”、ロート製薬が取り組む4つの施策
・リーダーに「問題発見力」が求められる理由
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