ANAがいま明かす「働き方改革」6年間の軌跡、“顧客満足は効率化の先にある”

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日本を代表する航空会社の全日本空輸（以下、ANA）は、業界でも非常に早い時期からITを業務に取り入れ、顧客に対して先進的なサービスを届けている「お客さまファースト」の企業だ。そんな同社は、まだ「働き方改革」というキーワードが登場する前の2012年から社内の業務改革に取り組んできた。2018年までの約6年間で、ANAはどのような課題を抱え、そして解決してきたのか。また、業務効率化を成し遂げた今、次に何を目指すのか。

「顧客第一」の一方で、従業員の働き方には課題が山積み

　ANAは「働き方改革」というキーワードが登場する以前の2012年ごろから、いち早く社内の業務改革に取り組んできた。それは、ANAが掲げる「お客さまファースト」の文化によるものだったという。同社業務プロセス改革室イノベーション推進部部長野村泰一氏は次のように話す。

全日本空輸
業務プロセス改革室イノベーション推進部部長
野村泰一氏

「以前から当社は顧客に対するサービスを第一に優先する文化を持つ企業でした。業界でもいち早くモバイルアプリや自動チェックイン機、自動手荷物預け機などを導入し、顧客満足度を高めることに成功しました。ところが自分たちの足元をみると、社内の現状には改善の余地が多く残っていました」

　オフィスは固定電話で、PCも座席も固定。オフィスにいなければメールの閲覧も資料作成もできない状態だったという。また空港で発生するさまざまな煩雑な業務に時間を取られ、組織を超えた情報共有もままならなかった。野村氏は「モバイルでの連絡など、私生活で当たり前にできるようなことが、会社ではまったくできていなかった」と、当時を振り返る。

ANA（2012年当時）の働き方の課題

●オフィスでないとパフォーマンスが落ちる
・情報が取れない、メールが取れない、資料も作れない
●雑務に時間を取られる
・外出したら帰社が当たり前、他社の電話取り次ぎに追われる
・多量のマニュアル差し替え、情報過多で覚えきれない
●組織を超えた情報共有が困難
・対面会議ありき、紙資料配布、USB利用の横行
●集合教育と経験に基づく育成
・自分で学ぶ環境がなく、一人前になるまで時間を要す

　「自分たちの働き方がこんな状態で、本当にお客さまの期待に応えられるサービスを続けられるのか」……。そんな疑問が湧き上がり、ANAは今で言う「働き方改革」に先鞭（せんべん）をつけることになった。従来の情報システム部門の組織名称を「業務プロセス改革室」へと変更し、ANAの本気の業務改革が始まる。

この記事の続き＞＞
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