1979年に大日本インキ化学工業（現DIC）の社内ベンチャーとして、テニススクール事業からスタートしたルネサンス。現在の事業の中核となるのは、売上の約9割を占めるスポーツクラブ事業だ。現在ルネサンスは国内132か所 （16年3月末）にスポーツクラブを含む、リハビリ施設や小型フィットネス施設を展開し、2015年3月期で45万6000人の会員を保有しているが、同社は2007年度、創業以来、大幅に減益した。それを契機に経営トップの号令のもと、構造改革「ルネサンス・レボリューション（通称ルネレボ）」に乗り出すとともに、基幹システムの刷新に着手した。

フォーチュン500にランキングされた米企業の実に62％がCMO（Chief Marketing Officer：最高マーケティング責任者）を設置していた。これに対して日本では、時価総額上位300社のうち、CMOを設置している企業はわずか0.3％に過ぎなかった（2013年経産省調査）。それでも、近年はCMOへの注目度が高まっている。その背景にあるのが、国内市場の成熟化、デジタル化、そしてグローバル化だ。こうした変化の中でのマーケティング、ひいてはCMOの役割とは何か。資生堂ジャパンの音部大輔 執行役員、ネスレ日本の石橋昌文 常務執行役員、マツダの毛籠勝弘 専務執行役員といった著名CMOが集結して、それぞれの取り組みを明かした。

今では消費者がソーシャルメディアの中で交わす自然な会話の中から、どのようなニーズや不満があるのかを知ることができるようになっている。一方で、LINEやFacebook Messangerなどのメッセージングアプリが、FacebookやTwitterを凌ぐほどの重要なコミュニケーション手段となっており、企業は消費者と友達のような関係を作ることも可能になってきた。こうした環境変化の中で、ソーシャルメディアを使って実際の売上アップを実現するためには、7つのステップが重要となる。

3か年計画でシステムリスク管理のベストプラクティス確立を目指す野村證券。3年目を迎えた現在では、Key Control Indicator（KCI：重要コントロール指標）とKey Risk Indicator（KRI：重要リスク指標）を活用したシステムリスク管理を行い、その状況をシステムリスク・ダッシュボードを介して経営陣に報告している。具体的にどのようなレポーティングを行っているのか、またダッシュボードからの情報を実際のシステムリスクの低減にどう結び付つけているのか。野村證券 ITリスク企画課 エグゼクティブ・ダイレクターのジョン・モア氏が解説した。

2015年で創業100周年を迎えた米ボーイング。世界トップの航空会社として、約16万人の従業員が民間航空機事業や防衛／宇宙／安全保障事業などに従事している。「しかし我々の100年は、まさにここから前に進むための機会だと捉えている」。そう語るのが同社会長のジム・マックナーニ氏だ。「過去の教訓から学び、長く明るい未来を作るために我々の役割を果たしていく」。その際に求められるのが、強力なリーダーシップだという。イノベーションの陰には、強いリーダーのブレない信念がある。

2015年10月、建設会社によるマンション地盤への杭打ちデータの改ざんが明らかになった。生活者にはブラックボックス化された工程での不正で、通常は地盤の強弱までは知ることができない。この問題に正面から立ち向かうのが、地盤の“安心度合い”を見える化するサービスを提供する地盤ネットだ。同社では、非効率なプロセスやシステムの不安定さといった課題を抱えていた。そこで取り組んだのが、ビジネスプロセスの改革と新たな共通プラットフォームの構築だ。

ヨーグルト製品のビオやデンシアなどを製造／販売する仏ダノンは、1919年に設立された多国籍の食品製造企業で、現在世界120か国に進出している。日本国内でも30年以上前から日本法人であるダノンジャパンがビジネスを展開してきているが、これまで“時間のかかる煩雑な紙のワークフロー”に頭を悩ませていたという。そうした中、CEOからの指令でIT部門のトップが取り組んだのが、BPM（ビジネスプロセス・マネジメント）による改革プロジェクトだ。

2005年、重大なシステム障害を発生させた東京証券取引所ではシステムの強化に着手、2010年には新たな株式売買システム「arrowhead」のサービス提供を開始した。同時に日本取引所グループ（JPX）のプライマリサイト内で、arrowheadと投資家の発注システムを直結するコロケーションサービスの提供も開始、システム強化と併せてビジネスモデルの変革も実現した。その取り組みについて、元日本取引所グループのCIOで、証券保管振替機構 常務執行役 CIOの鈴木義伯氏が明らかにした。

2兆円企業目前となった大手建設機械メーカーの小松製作所（以下、コマツ）。2003年には3％を切っていた営業利益率が、2015年現在では10％を超えている。同社が推進した構造改革の方向性は大きく2つで、1つが成長とコストを分離すること、そしてもう1つが販売価格を改善することだ。また、コマツでは構造改革に加えて、さまざまなイノベーションを創出してきた。その根本には4つの戦略があるという。コマツの構造改革や商品開発戦略について、コマツ 代表取締役会長 野路 國夫氏が明らかにした。

「現在の顧客は常に“オン”になっている。だからマーケティングも常にオンに変えていかなければならない」。そう指摘するのは、ノースウェスタン大学 ケロッグ経営大学院のモーハン・ソーニー教授だ。今後、企業に求められる「オールウェイズ・オン・マーケティング（Always-On Marketing：AOM）」とはいったいどのようなものか。ヤフーやアスクルの社長も取り組みを語った。

グローバル食品飲料メーカー ネスレの日本法人であるネスレ日本。同社が担当する日本市場は、つい6～7年前まで世界のネスレの中で売上と利益に貢献するのは不可能なマーケットだと見られていた。それが「ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタ」や「ネスカフェアンバサダー」に代表されるようなイノベーションを起こすことに成功し、今では世界各国のネスレのマーケットヘッドが日本でいかに新しいイノベーションをドライブしてきたかを見にやってくるという。ネスレ日本がどうやってイノベーションを起こしたのか、またイノベーティブな企業文化を創造するためにはどうすればいいのか。代表取締役社長兼CEOの高岡浩三氏が語った。

日本の営業担当者は忙しい。マーケティングから見込み顧客発掘、テレアポ、訪問、クロージングまで、1人がやらなければならない仕事が多過ぎるのだ。モノが売れない今の時代、営業力の強化には徹底的な効率化が必要になってくる。今回はインサイドセールスの自動化プラットフォームを展開するWEIC 代表取締役社長 CEO 内山 雄輝氏に、日本企業における営業課題やマーケティングオートメーション（MA）ツール導入のポイントについて話を聞いた。