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「聞くのではない、考えさせるのだ」と言った有能PM

　どの企業にも、プロジェクトのやり方の「当り前」があり、一般のPMはそのやり方を踏襲する。変化させるのはプロジェクトの規模やメンバーの関わり方くらいのものである。すべてのプロジェクトは唯一無二であり、目指すゴールも異なれば成功要件も異なるのに、実はそれが強く考慮されることはない。

　代表格の「当り前」は、“ユーザーに現状や問題、要望を聞く”ことだ。聞いたことを基に要件を定義し、それを確認する。ERPの導入では、現状や要望からFIT&GAPを行う。なぜそうするのか、それは当り前だからだ。

　金属メーカー大手の基幹システム再構築において、ERPを適用して徹底したBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）を断行し、業務とITの大幅コスト削減を成し遂げたPMがいる。“ERPでBPR”と、言葉だけ見れば陳腐な印象もあるが、日本の大企業でERPの機能をほとんどアドオンもカスタマイズもせず本物のBPRをやり切ったところがどれだけあるだろう。この事例は極めて稀有なのだ。このプロジェクトでは、成功要件を明らかにし、それをプロジェクト方針として仕組みにして仕込むことでBPRを成功させた。

　この金属メーカーの製品には、高付加価値の品目もあるが売上に占める割合は小さく、主力商品は価格競争にさらされている。経営層は常に「コスト削減に聖域はない」と言っているので、情報システム部門もITコスト削減に取り組んでいたが、大幅なコスト削減ができずにいた。その大きな要因の一つが情報活用基盤にあった。この会社は、EUCと呼ばれたころから利用者のデータ活用が盛んで、データ活用の基盤を維持していた。しかしこの基盤の維持が複雑なデータ連携や元の業務システムを変更できない制約となっていたのだ。

　一方、EUCを用いて作られる情報の多くは、薄利多売の主力商品の販売において、各組織がいかに頑張っているかを主張するためのものが多く、経営層から「数字のお遊びはもう十分だ」とも言われているものだった。そこでEUCに切り込むことは業務改革にもつながるという認識が共有され、BPRに付随して基幹システム再構築を行うプロジェクトが編成された。そこでこのPMは発足に当り、「（ユーザーに要望を）聞くのではない、考えさせるのだ」と考え、“ERPを前提にユーザー自身に業務設計させる”方針を打ち出した。


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