森下仁丹のコンタクトセンターが取り組む、良質な顧客体験を提供する仕組みづくり
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森下仁丹をはじめとして、安心や安全が高く望まれる製品・サービスのコンタクトセンター業務を幅広く受託する森下仁丹ヘルスコミュニケーションズ。約50名規模の同社コンタクトセンターでは、繁忙期においても限られたリソースを活用し、サービスレベルを向上させるための仕組みづくりに着手した。企業にとっての永遠の課題である「ロイヤリティの高い顧客との関係構築」のために、同社はどのような取り組みを進めているのだろうか。
森下仁丹から分社独立してコンタクトセンター事業を担う
森下仁丹ヘルスコミュニケーションズ
管理部 部長 山本 朋子氏
顧客部 部長 大西 香苗氏
1993年、森下仁丹は通信販売事業を立ち上げ、自社内でのコンタクトセンターの運営を開始した。2009年、そのコンタクトセンター部門を分社化したのが森下仁丹ヘルスコミュニケーションズである。親会社の森下仁丹のみならず、多くの企業からアプローチを受けており、薬剤師・管理栄養士・栄養士といったプロスタッフも常時待機していることで、顧客の幅広い要望に対応できる体制が強みだ。
永遠の課題は「ロイヤリティの高い顧客との関係構築」
同社のコンタクトセンターは席数規模にして約60席と決して多くないが、電話チャネルを中心に森下仁丹製品の受注・問い合わせに関する業務を一手に引き受ける。森下仁丹は、通販情報誌を毎月発行しているほか、新聞広告、ラジオ広告を定期的に展開している。これらが顧客の手元に届いたタイミングで一気に業務が多忙になるといい、繁忙期は一日に2000件の受電を約30名のオペレータで対応できる、効率の高いセンター運営を行っている。
ヘルスコミュニケーションズ
顧客部 部長
大西 香苗氏
「オペレータのマネジメントを行うスーパーバイザーの役割は、オペレータの二次対応やクレーム対応、新人スタッフの教育だけではありません。当時の課題は、お客様が待ち時間の間に電話を切ってしまう『放棄呼』をはじめとした評価指標をもとに業務を振り返り、サービスレベルを向上させるためのアクションを考えること。そして、それを実現する仕組みの構築でした」
こうした課題は、2006年にジェネシスのPBXベースのコンタクトセンターソリューションを導入して大きく改善される。評価指標によるレポート機能が充実し、管理者がそれを見て業務改善のPDCAサイクルを回せるようになり、受託先企業に数値的裏付けをもとに報告を上げられるようになったのだ。
しかし、これで課題がすべて解決したわけではなかった。コンタクトセンター業務は、受託先企業の販促計画や広告計画から事前に準備できる部分もあるが、突発的に繁忙期に入ってしまうケースもある。そうしたなかでも限られたリソースを活用し、いかなるときでも良質な顧客体験を提供する必要があるのだ。
「コンタクトセンターに求められているのは、ロイヤリティの高い顧客との関係構築です。具体的には購入回数や金額の高いお客様や新規のお客様には、優先的にオペレータに電話を割り当てたい。あるいは、スキルの高いオペレータに割り当てたいということです。このためには、割り当ての順序を決めるルーティングを迅速かつ柔軟に変更できることが理想なのですが、設定変更のために毎回、外部エンジニアの作業が必要になり、コストと手間がかかっていたのです」（大西氏）
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・ロイヤリティの高い顧客には、より良質な顧客体験を
・受注目標比250％を達成した教育体制、いかにして確立したのか？
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